企業管理

在OGSM框架中，最終目的（Objective）是對未來理想狀態的清晰定義，具方向性與激勵性，通常不直接含數字。就台灣企業而言，Objective應聚焦成為本地創新與全球競爭力的核心定位，如成為全球半導體創新與供應鏈韌性中心，藉此統整策略、指標與執行計畫，讓全體同仁向共同願景邁進。它應該簡潔有力，便於跨單位對齊資源投入，並與台灣政府的創新政策、產學研合作與智慧製造計畫相銜接。

在台灣，董事長通常掌管董事會、長期策略；總經理／CEO 則負責日常營運與執行。治理實務顯示，多數上市公司董事長與總經理分任，彼此互補，讓決策更穩健；但如為同一人，往往強化執行力卻可能削弱監督。近年台灣強化獨立董事與薪酬治理，提升透明度與責任分工，讓『誰大』的問題回到角色與任務，而非稱號高低。對創新與風險控管，兩者分工更能達成平衡。以台灣半導體與金融業案例為證，執行力與監督力協調，企業治理更穩健，股東價值更具長期性。

CCO代表首席商務官，負責營收策略、銷售與行銷的整合，以及客戶體驗的優化。對台灣的高科技與製造業而言，CCO統籌市場開發、定價、渠道與合作關係，讓產品更快打入國內外市場。透過數位化的客戶旅程與跨部門協同，提升毛利與長期客戶價值。在台灣的轉型與全球競爭脈絡中，CCO不再只是推銷，更以客戶洞察推動產品與服務設計，並與研發、客服、法規等部門協作，建立可衡量的商務指標，讓中小企業在本地化與亞太市場間自信成長。

稽核在做什麼？在台灣企業與公部門中，稽核不是找麻煩，而是以風險為導向的守門人。藉由審閱財務報表、內控流程、資訊系統與資安治理，確保遵循公司法、證券交易法與個資法等法規，及時揭露舞弊與風險點。透過獨立檢視與改進建議，提升流程效率、降低成本、保護資產，並建立對投資人與公眾的信任。在台灣，上市公司還須依證券交易法與金管會指引，定期接受內外部稽核，並將整改成效公開於公開資訊觀測站，提升透明度與信任。